1. SEO技术

      当前位置:

      制定营销战略与营销计划

      浏览量:20次

        在产品开发出来之前,价值交付过程就已经开始了。 然后伴随着产品的开发和市场投放等过程,价值交付过程会一直持续下去。

        价值链主要包括九项相互关联的战略活动-五项基础活动和四项辅助活动,它们都在特定的业务中创造着价值,并产生相应的成本。

        管理人员应该对竞争对手的成本和经营状况做出估计,并以此为标杆来衡量本企业经营业绩的好坏和成本的高低。

        顾客关系管理过程:包括加深对顾客的理解、构建顾客关系和向目标顾客提供定制化产品与服务的所有活动。

        企业还需要超越自身的运营管理环节,深入分析供应商、分销商和最终顾客的价值链,以便寻求更大的竞争优势。

        现在有许多企业跟特定的供应商及分销商建立起合作伙伴关系,以便创造优异的价值交付网络,或称之为供应链。

        市场驱动型组织往往有以下三种独特能力方面有卓越的表现:市场感知能力、顾客联系能力和渠道连接能力。

        成功的企业往往遵循以下三个步骤:(1)重新界定业务概念或“大智慧”(2)重新划定企业的业务范围(3)重新定位企业的品牌个性。

        全方位营销是“对价值探索、价值创造和价值交付过程进行整合,目的是与利益相关者建立起令人满意的、长期互动关系”。全方位营销的成功运用往往需要对能够快捷交付优质产品和服务的价值链进行管理。通过扩大顾客份额、建立顾客忠诚度、获取顾客终生价值,全方位营销可以促使利润不断增长。

        营销人员必须对以下三个关键领域的战略计划活动基于最高程度的重视:(1)把企业的业务作为一项投资组合进行整理;(2)通过分析市场增长率和企业在市场中的地位及其匹配程度来评估每项业务的优势;(3)制定相应的战略。

        战术营销计划则描述特定时期的营销战术,包括产品特征、促销、销售规范、定价、销售渠道和服务等。

        五个经典问题:我们的企业是干什么的?顾客是谁?我们对顾客的价值是什么?我们的业务将是什么?我们的业务应该是什么?

        1,它是一项独立的业务或相关业务的集合体,而且在计划工作时能够与该公司经营的其他业务分离开来而单独编制计划;

        通用电气-麦肯锡矩阵就是根据竞争优势和行业吸引力来区分每一个战略业务单位。面对不同类型的业务,管理人员可以作出进一步促进增长、变现和维持现有业务的投资决策。

        另一种业务组合计划模型是波士顿咨询的成长-份额矩阵,它利用相对应市场份额和每年的市场增长率作为投资决策的两大标准,并区分出哪些战略业务单位属于瘦狗类,哪些属于现金牛类,哪些属于问题类,哪些属于明星类。

        公司首先应该考虑,能否利用市场渗透战略,在现有市场上,使现有产品获得更多的市场份额;其次,应该考虑的是能否为现有产品开发新的市场;然后,应该考虑能否在现有市场上开发出新的产品;最后,考虑是否存在为新市场开发新产品的机会,即多样化战略。

        当在目前业务范围之外的领域出现了商机时,就可以采用多样化成长战略。商机是指该行业具有很大的吸引力,而且本公司也具备获得成功所必需的一组业务优势。

        情境分析法主要是指:对驱动市场和造成各种不确定的各个因素做出假设,进而对公司未来的各种可能情况做出描述。

        营销机会就是指购买者存在需求和兴趣,而且公司又具有较高的概率能够满足这些需求并获得利润的领域。

        如直接向顾客询问需求(问题探索法)、让顾客描绘有关产品或者服务的理想创意(理想方法)、询问顾客获得与使用以及处理一个产品的步骤(消费链法),第三个来源就是向顾客提供崭新的产品和服务。

        是指不利的发展趋势所形成的挑战,在缺乏预防性营销活动的情况下,这种不利趋势很可能会侵蚀公司的销售和利润。

        目标指明了企业想要向何处发展,而战略则可以表明如何实现既定的目标。每项业务都必须制定达成目标的适当战略,其中包括营销战略以及相应的技术战略和原材料供应战略。

        实施这一战略的企业往往努力实现生产成本和分析成本的最小化,以便能以低于竞争对手的价格获得较大的市场份额。

        聚焦战略 公司把力量集中在一个或几个范围相对较窄的细分市场上,从而使企业可以了解这些细分市场的需求和偏好。

        再伟大的营销战略也会因为实施不力而付诸东流。如果某个业务单位想成为技术领先者,那么它就必须通过相应的计划来支持研发部门、搜集技术情报、开发先进的尖端产品、对技术销售人员进行培训并制定广告计划以宣传本企业的技术领先地位。

        一旦完成了计划的制定,营销人员还必须估算营销计划的成本。具体可以考虑以下问题:某个贸易展览是否值得参加?开展某个销售竞赛活动是否会有利可图?新招的销售人员是否会有助于利润的提升?基于活动的成本核算方法有助于确定每项营销活动是否能够产生高于其成本的收益。

        战略仅仅是企业获得成功所必备的七个要素之一:前3个要素是:战略、结构、和制度是企业获得成功的硬件要素;后面四个要素即风格、技能、人员和共同价值观。

        营销计划,就是概括力营销人员对市场理解的书面文件,它明确地阐明了公司怎样实现其营销目标的具体方案。

        营销计划是营销流程中最重要的产出之一,它为某个具体的品牌、产品和企业提供指导,并指出其工作重点。

        假设有这样一项营销计划:即每年销售20万单位的某种产品。这时生产部门必须做出相应的调整,以生产出这些数量的产品,财务部门也需要安排足够的资金来支付所发生的各种费用,人力资源部门则需要雇佣并培训所需的人员。

        情境分析:本部分给出有关销售、成本、市场、竞争和各种宏观环境因素的背景资料。如何界定细分市场?市场有多大?增长有多快?存在哪些相关趋势?面向市场提供的产品与服务是什么?公司将面临的主要问题是什么?公司可以利用所有这些信息进行SWOT分析。

        营销战略:产品经理制定使命、营销与财务目标以及产品要满足哪些目标群体的什么需求。需要确定产品线的竞争定位,以便在经营计划中明确地确定计划的目标。

        在收入方面,财务预测需要预测每个月,每种产品的销售量。在费用方面,财务预测需要估计营销费用水平应进行适当分解。盈亏平衡点分析应该指出每月平均销售量为多少时才能抵消相应的固定成本和平均每单位的变化成本。

        实施控制。这是营销计划的最后一部分,概述监督控制和实施计划的调整。通常需要按月或季来制定相应的目标或预算。

        通常情况下,对内部数据进行分析,是评价当前市场营销环境的起点,然后载辅之以对总体市场、竞争、关键议题、威胁和机会等进性研究的营销情报与营销调研。

        营销计划还须概括出应该从事什么样营销研究,什么时候从事这些营销研究以及如何运用相应的研究成果。

        首先,在企业向顾客交付价值并满足顾客的过程中,它会影响到营销人员之间的互动以及营销人员与其他部门之间的互动关系;其次,影响企业与供应商,分销商与合作伙伴之间的互动关系;第三,会影响到企业同其他利用相关者之间的关系。

        在实践中,管理人员常常利用预算、日报表和营销绩效指标来监督和评价管理效果。通过预算,他们可以对某一时期的计划费用和实际费用进行比较;通过日程表,他们可以发现什么时候应该完成什么任务、实际上什么时候完成了什么任务;通过营销绩效指标,他们可以跟踪营销项目的实际结果,以确定企业是否正在逐渐实现既定的目标。返回搜狐,查看更多

      [声明]本网转载网络媒体稿件是为了传播更多的信息,此类稿件不代表本网观点,本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。故此,如果您发现本网站的内容侵犯了您的版权,请您的相关内容发至此邮箱【admin@admin.com】,我们在确认后,会立即删除,保证您的版权。